近年来，物流公司货检整备段由于自然减员导致一线职工数量不足，生产作业难度加大。如何在不增加人员、不增加设备设施的情况下维持正常的清扫加固作业迫在眉睫。为此，该段通过精益管理，打破固有模式，激发队伍活力，达到人力资源优化的最终目的。

小试牛刀，初露锋芒

高边车清扫加固，为纯室外作业，工作强度大、安全压力大，是货检整备段主产业，也是安全“大动脉”。从安全角度出发，货检整备段首先在后勤服务上做试点。

岗位承包，激发主动性。货检整备段后勤服务综合队，主要为清扫加固做整理运送材料、修补工器具、环境卫生等后勤服务，以往一直都是干多干少一个样的“大锅饭”模式，职工队伍没有活力。货检整备段根据后勤工作种类，推行竞争上岗机制，激发职工能不能保住岗的危机意识。对低效无效人员，将门卫、厕所卫生等低体力工作，承包给他们，打破“大锅饭”和平均主义，拉开收入差距，激发其他职工工作主动性。

盘活资源，契约化经营。取消后勤班组固定人员设置，根据不同季节、不同类型、生产不同需求，安排有资质的职工对段内水电暖、空调、工器具、环境、树木等设备设施进行自检自修，最终实现“少人活照干，成本不增加”。上半年维修灯具１１０具、维修空调１８台；维修桌椅、办公厨、门窗、更换过滤网等一共花费成本１０２７０元，初步估算节省费用２万元，既及时解决问题，也为公司节约大量人力物力。

向外拓展，创效创收益。后勤综合队在做好本职工作的同时，积极参与物流公司内部工程招标，承接公司机关区域绿化整治工程。利用工余时间，高质量完成了工作任务，受到公司领导高度认可。

锋芒毕露，所向披靡

３月初，物流公司打破传统物流运输形式，与鲁西电厂开展“一站式”综合物流服务合作。货检整备段在鲁西电厂“一站式”综合物流服务中，承担着“清车、固车”重要环节，时间紧，任务重。

接到卸煤任务后，货检整备段实施优化生产组织、合理人员配置，压缩卸车成本一系列管理措施。他们“兵分三路”，一路盘活段当前职工队伍构成，激活内部“人才库”，在保证清扫加固安全前提下整合精干力量；一路化身为“求学者”，到国宏、国铁南货场学习卸煤经验；一路实地考察鲁西电厂卸煤工作场地，寻找卸煤的最佳方法。随后经过前后５次桌面推演，形成一套标准化的作业流程。

货检整备段从人力资源市场抽调１４名精兵强将，组成卸煤小组，建立激励机制，形成清扫加固和电厂卸煤两条平行线。卸煤任务紧张时，卸煤小组“脱离”清扫加固工作，全力投入卸煤，最大限度降低卸车成本，做到卸煤和清扫加固同兼顾。同时与调车作业、鲁西联办配合，实行一事一分析、一列一写实，卸车时间由最初的３６时／列压缩至７时／列；人员组织上，从原来２４人的专门小组，精简为２＋３＋４的９人卸煤小组。截至２０２４年７月底，完成鲁西电厂卸煤１０９列５５４３节的硬任务。

货检整备段通过人岗优化配置、市场化激励、精益化改进，从而形成三赢局面：清扫加固方面，清扫加固总量不变，人员减少，职工每人每月收入增加一千多元；鲁西电厂卸煤方面，由于实行独立核算，卸的多挣得多，卸煤小组职工每人每月收入增加三千多元；物流公司方面，“一站式”综合物流服务模式节约卸车成本及大量外围承包费用，取得节约和创收双赢效果。