各级组织和干部职工以饱满的精神、提速的节奏、实干的作风，立即行动起来，抓好重点工作落实，带动整体工作提升，为推动山东能源集团开好局、起好步和高质高效发展提供有力支撑。　　

要把精力聚拢到全力打好重点工作攻坚战上来，做到工作项目化、项目目标化、目标节点化、节点责任化，确保能源集团各项工作任务不折不扣落实落地。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——摘自山东能源集团２０２２年重点工作安排部署会议

认真梳理２０２１年重点工作推进情况，分析存在的问题短板，明确下步工作举措，坚持以重点带全盘，确保能源集团全年改革发展任务全面完成。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——摘自山东能源２０２１年重点工作推进会议

【编辑感言】随着经济发展方式的转变、产业结构优化升级，如何乘着市场化精益化“两化融合”管理的“隐形翅膀”，实现“质”的提升，以期达到“１＋１＞２”的效果？这是兖矿能源在贯彻落实山东能源集团２０２１年重点工作推进会议精神、2022年中，全局谋划、深度思考、着力推进的“新命题”之一。

作为能源集团重点工作任务之一的兖矿能源“两化融合”管理都有哪些新举措、新亮点？面临哪些新的问题和瓶颈？又是怎样群策群力、攻克难关向着纵深推进？【“七个示范”】栏目关注兖矿能源“两化融合”如何探求“１＋１＞２”之效。

日历翻回到２０２１年１１月２４日，山东能源２０２１年重点工作推进会强调：坚持以重点带全盘，确保全年改革发展任务全面完成！

回眸２０２１，作为山东能源集团２０项重点工作任务之一的兖矿能源“两化融合”管理推进“战况”如何？自７月份在试点单位——东滩煤矿打响“两化融合”第一枪，在矿井生产和经营管理等领域呈现出怎样的新变化、新气象？结合贯彻落实山东能源２０２１年重点工作推进会议精神，下一步有着怎样的努力方向和工作思路和打算？……

——我们看到，兖矿能源通过“蓄能”“试点”，“两化融合”探求“１＋１＞２”之效；

日历翻到2022年2月7日，山东能源集团2022年重点工作安排部署会议强调：把精力聚拢到全力打好重点工作攻坚战上来，做到工作项目化、项目目标化、目标节点化、节点责任化，确保能源集团各项工作任务不折不扣落实落地！

——我们看到，兖矿能源“两化融合”以其“矩阵式　链条化”的工作特色，进一步凸显了“１＋１＞２”之效。

兖矿能源“两化融合”矩阵式链条化凸显倍增效应

兖矿能源市场化精益化融合建设立足经营管理、运营管理、基础管理三个维度，以东滩煤矿为试点，搭建顶层方案设计、经营管控设计、成本低减设计、生产管理标准化、煤流联动高效化、物资系统标准化、设备管理提升、持续改善提升、人才育成提升９大实施项目，以其“矩阵式　链条化”的工作特色凸显“１＋１＞２”之效。

兖矿能源从创新项目管理入手，在确保顶层方案设计规范高效的基础上，瞄准“成本低减”深做文章，围绕量本利考核指标，分析人员、物资、能耗、设备等方面成本影响因素，形成综采、综掘、选煤等专业成本动因分析表，准确识别影响成本的根本因素并输出改善课题５项，明确成本低减需求与改善方向。减少设备和配件投入，是“成本低减”的又一“发力点”。将“设备管理提升”作为项目化管理的一项重要内容，选取１０类试点设备，通过自主保全和专业保全相结合的方式，优化设备预检预修基准及流程，提高故障处理效率，降低设备故障率。　

如何进一步提高“标准化”管理质量和水平？兖矿能源将顶层方案设计项目、井下生产标准化项目、地面生产标准化项目、物流系统标准化项目采取“矩阵式”管理，明确“两化融合”管理工作机构及职责分工、“两化融合”管理工作例会管理办法等７个指导性文件，确保“两化融合”建设的规范高效运行。选取东滩煤矿综采二区为试点，结合现场管理实际，从安全、生产、质量、成本、设备、环境、人事梳理生产现场管理指标１０项，形成改善课题２９项，提高生产现场效率和质量控制水平；选取生产服务中心三车间为试点，开展设备布局、工序能力、仓储管理调研分析，制定２６项改造方案，开展流线化改造、标准作业和６Ｓ管理，提高现场工作效率和管理水平。同时优化物流信息流程，制定物流配送园区货场物资布局、物资盛具设计等７项改善内容，实现仓储目视化管理，打造精益物流配送系，提升物资供应的准时率。

为确保“工作项目化、项目目标化、目标节点化、节点责任化”，兖矿能源在“两化融合”深入推进过程中，注重向工作人员渗透“链条化”管理的思想，力求做到“步步为营、环环相扣”。在提升煤流联动高效化方面，通过对计划、生产、提升、洗选、销售全流程进行数据收集和分析，绘制矿井价值流程分析图，为优化煤流联动管理指标，构建生产煤流各环节高效联动的运行模式奠定基础。整合现有ＱＣ、小改小革等现有活动，搭建持续改善平台，形成统一的持续改善机制。采取宣传、培训、实践相结合的方式，推进“人才育成提升”项目，提升各层级管理能力和技能水平；根据岗位需求，针对性的开展培训和评价，培养岗位多能工，实现一岗多能。

２０２２年，兖矿能源将以能源集团战略发展部署为指引，围绕“构建精益管理为主导的市场化运营管控机制”主线，按照“试点先行、全面覆盖、规范运作、持续提升”的思路，运用精益思维和精益管理工具，从全价值链角度再造业务流程，健全完善激励考核机制，推动“两化融合”管理提升全要素对接、全层级贯穿、全流程融入、全员参与、全面覆盖，实现“机制、流程、成本、质量”四优化和“能力、标准、效率、效益”四提升，力争将公司建设成为煤炭行业管理提升一流企业。

【新闻回放】兖矿能源采取“引外智＋增内能”“学习＋实践”相结合的培训方式：

对外开展管理咨询公司的调研，严格按照规定程序对咨询公司进行选聘，确定亿拓管理咨询公司实施市场化精益化管理提升项目。制定“两化融合”推进组人员选拔方案，优选成立管理提升项目推进组和实施组。

对内通过全面培训、分层级培训、专题培训、精益理论培训、现场实践学习等途径，培养各单位业务骨干，保障项目实施力量（其中，试点单位东滩煤矿组织全层级精益方法工具培训１７次），提高了各级管理人员对市场化精益化管理的认识程度和业务水平。通过创立“兖煤精益市场化”专题公众号，持续进行多平台宣传推广，每日将试点建设经验和做法总结提炼发布至公司其他单位，实现同步业务学习，及时总结“两化融合”管理理念和经验做法。

【解 读】在产业转型升级的新形势下，传统企业面临未知的挑战，作为变革创新管理的举措之一，实施市场化精益化的“两化融合”管理，是企业转型升级和实现可持续发展的关键途径，它有助于优化调整经营管控模式，激发企业内生活力，促进降本增效。

企业实施“两化融合”管理的核心目标，就是让企业的人和事“可控”——让每一个岗位、每一项工作、每一个流程、每一台设备都做到标准、规范、可视。通过建立“两化融合”管理体系，提升可持续竞争优势，需要全员参与、全员考核，讲求循序渐进，持之以恒。如何引导干部职工在头脑中植入精益思想，继而科学应用精益管理工具，是科学有效推进“两化融合”的重要途径。

“两化融合”，理念先行，行动为证。兖矿能源从“引智蓄能”入手，通过外聘专业机构，内选推进团队，搭建组织体系，营造融合氛围，提升运行效果，可谓：充电蓄能正当时，专题培训促提升。组织设备管理ＴＰＭ团队学习培训，重点学习自主保全活动体系开展的步骤，通过与小组成员互动模拟生产现场实战整理、整顿和初期清扫等活动内容，ＴＰＭ团队每一个成员都深感强化设备的基础工作，是最经济的设备管理；作为设备的操作者，要定期对设备进行清扫、润滑、紧固等维护，提高设备使用率。

事实证明，采取“学习＋实践”的培训方式，有助于进一步促进公司各单位重视创新，融合创效，进一步增强规范化意识和标准化意识，为下一步通过全面推进市场化管理、精益化管理，实现流程优化降本增效夯实管理基础。

【新闻回放】2021年７月份，兖矿能源选取东滩煤矿作为“两化融合”推进试点，围绕“构建精益管理为主导的市场化运营管控机制”主线，将精益管理的工具方法与市场化运作有机融合。

结合试点单位管理现状，兖矿能源从经营管理、运营管理、基础管理三个维度出发，搭建顶层方案设计、经营管控设计、成本低减设计、生产管理标准化、煤流联动高效化、物资系统标准化、设备管理提升、持续改善提升、人才育成提升９大实施项目。全面涵盖安全、生产、经营、成本、质量、设备、人事等管理工作，促进机制、流程、成本、质量“四优化”和“能力、标准、效率、效益”四提升。

【解 读】选取融合试点，明确推进项目，搭建实施架构——此谓兖矿能源推行“两化融合”管理的第二项“硬核”举措。

积极推进市场化运作，划小核算单元，用数据进行精益化管理，缩短和优化管理流程，这是兖矿能源选取具有较为丰富的市场化、精益化管理经验的东滩煤矿作为试点单位的初衷和目的所在。

“１＋１＞２”的成效体现在哪里？不是一朝一夕，也绝非一蹴而就，需要一点一滴深挖掘、一分一厘巧增效，每个人、每个单位都是“两化融合”管理链上的一份子，或许这便是“生产经营一体化”的形象描述。从兖矿能源在东滩煤矿试点推行“两化融合”来看，精益管理更加注重生产过程管理，将过程中的安全、质量、成本、人员等管理内容完成情况全部清晰地展示出来，并不断发现和查找生产经营中的问题，运用精益方法和工具去解决问题，形成标准化的模式，进而制定管理指标，运用市场化机制去考核结算，从而实现降本提效——这便是“两化融合”步步为营、环环相扣，探求“１＋１＞２”成效的奥妙和实质所在。

东滩煤矿相关部门负责人表示：“两化融合”较之原来单纯从事考核结算，更加贴近生产现场，能为生产解决很多实际问题。在该矿编网车间生产现场，我们看到该矿分管领导与实施组正在围绕菱形网机乱丝问题进行改善方案讨论，作为矿井６９项精益改善课题之一，在车间内正推进实施“一人两机”“物料转运”等改善课题，预计提高菱形网日产量１０００平方。