做大规模 做优效益 做强管理

——题 记

干好一个项目、开拓一方资源、培育一个品牌，深化“外部开拓＋内部协同”模式，布局“增值服务＋智慧能源”领域，逐步做大规模、做优效益、做强管理，将电力服务板块打造成为业务增量重心、增盈创效核心、利润支柱中心，华聚能源蹚出了一条自我造血的发展新路子。

一季度，华聚能源围绕“提质增收创效”和“新能源产业发展＋电力专业化管理”工作思路，着力构建产业发展新格局，激活发展新引擎，跑出了高质量发展“新赛道”的加速度，安全生产经营运营质效和新能源建设实现持续向好。

严抓严管 跑出精细管控加速度

“不经一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香。要发展就要脱胎换骨、涅槃重生。”华聚能源董事长、总经理马刚在各个层面强调安全发展的重要性。

该公司坚持深化电力专业化管理，制定《深化电力产业专业化管理实施方案》，强力扭转管理弊端，从严规范事故分析考核问责，杜绝轻伤及以上人身事故和非人身事故，以稳固的安全基础，为改革发展创造良好的先决条件。

安全管控实现由“扭转弊端”向“严抓严管”大转变，全面杜绝零星生产事故。他们下发《２０２３年度安全重点工作考核办法》，坚持以更大力度整治安全思想作风，开展“作风建设大整顿”行动，严厉打击共性、惯性问题和经验主义、形式主义，增强“全级次”安全监管效能，营造铁腕管安全、铁纪保安全的强势氛围。坚持狠抓安全履职体系建设，把“结果考核”向“动态考核”转变，实行“安全绩效考核＋事故分析问责”双控机制，以精准量化考核和严肃责任追究推动执行力提升，确保实现安全生产。

加强供电系统管理，清单化开展树患治理，实施变电所无人值守，全面杜绝供电责任事故。编制《安全生产标准化提升工作方案》，扎实开展电力板块安全生产经营综合评价，摸清问题、精准施策，兴和热电实现全年安全生产“零事故”。

他们积极发挥“管理＋服务”作用，制定《电力专业化管理事项权责明细表》，帮助托管单位建章立制、规范管理，尽快融入兖矿能源安全生产、机电管理工作正轨，形成专业管理与自主管理相协调、权利和责任相对应的管理机制。

精准落实 激活经营管控新引擎

华聚能源针对“业务大幅萎缩、燃料价升质降量减”等不利因素，积极动员公司上下主动作为降成本、内外协同创效益，开展“利润总额、发供电量、计划检修、能耗水耗、发电利用小时“５项指标”竞赛活动，实现公司运营态势由“低开高走”向“大幅跃升”的新转变。

该公司年初工作一上手，就制定年度提质增效工作方案，细化分解目标任务，刚性考核。坚持深化经营活动分析和经济调度，避虚向实、纠偏扶正，提升过程管控质量。他们常态化开展政策解读，分门别类汇集“政策池”，重点抓好碳履约交易、税费筹划、示范项目申报等，争取重大突破。完善更加精准有效的激励机制，按照单位和专业特点，分为安全效益型、经营效益型、培育增长型“三个类别”，突出考核重点，探索建立“目标责任薪酬”与“超额贡献激励”相结合的考核方式，重点工作划分为“积极争取类、目标控制类、协调推进类”三个类别，实行重点工作抵押金“负激励”机制，将所有项目均定出硬责任、排出硬计划、拿出硬举措，形成周调度、月汇报、季考核的工作新局面，进一步撬动各部门工作主动性、创造性。

协同开拓 打造电力服务板块新动能

该公司结合“两珍惜、两保持”形势任务教育新要求，着眼长远谋划全局，立足当前抓业务拓展延伸，组织开展“怎么看、怎么办、怎么干”大讨论，结合华聚能源年度工作会提出的工作思路和目标任务，坚持不断深化“外部开拓＋内部协同”模式，布局“增值服务＋智慧能源”领域，逐步做大规模、做优效益、做强管理，将电力服务板块打造成为“业务增量重心、增盈创效核心、利润支柱中心”。

他们按照“逐步运维、能接尽接”原则，将本部变电所运维和陕蒙锅炉检修运维作为“主攻方向”，升级相关资质，有序推进实施，形成“干好一个项目、开拓一方资源、培育一个品牌”的良好格局。将电力检修中心升级为电力工程中心，联动相关单位，扩大运营、服务和维保等业务，做实做细自营工程，提升内部协同创效能力，蹚出了一条自力更生、自我造血的发展新路子。

该公司以提升售电公司商业运营能力为突破口，统筹“发售用”环节，积极推行统一代理兖矿能源本部单位购售电业务模式，巩固拓展外部用户资源，力争全年交易电量达到３０亿千瓦时。积极推进由“电力交易代理商”向“综合用能服务商”转变，快速适应市场规则，捕捉客户关注，从源头上帮助用户提供“一体化”用能服务综合解决方案，积极争取增量配网、微电网项目，构筑与同类型企业“差异化”竞争优势。

加快抢滩布局新型业务，抢占未来高成长赛道，前瞻性开展虚拟电厂政策研究和项目调研，试点建设山东省首批虚拟电厂，将售电公司打造成为鲁西南最具影响力、竞争力的头部企业。

进一步畅通人员“双向流动”渠道，该公司加大驻外人员、苦脏险累薪酬倾斜，实施易岗易薪、定编定员，引导职工“切换思维”，通过诚实劳动增加有效收益。