南屯煤矿紧紧围绕“六精六提”工作部署，不断拓展新思路、新方法、新空间，全力提升精益管控水平，让全矿上下统一思想、明确方向，切实做到精准计划、精细管控、挖潜增效。

该矿强化材料成本支出的精细化管理理念，对生产过程中使用过的物资进行全面摸排，深挖闲置物资可利用价值，拓展降本增效空间，通过自修自用、改进复用、转移使用等形式，让所有闲置物资“再上岗”、生效益。大力推进单项工程竞拍，持续推进工程施工市场与人力资源市场联动效应，按照谁劳动谁受益原则，鼓励人人参与单项工程，人人增收创效益，全面打好“金算盘”、全力收紧“钱袋子”，推动矿井提质增效。（朱宇婷）

兴隆庄煤矿不断深化融合管理体系，有效应用市场化精益化管理机制，真正做到降本提效、管理提升。

该矿全面规范融合管理信息系统应用，积极应用测试绩效考核、日常调度、内部物资等新增模块，新增６６个班组线上结算，实现全面信息化管理。加大精益项目实施力度，加强项目课题指导考核，其中《降低车辆周转时间　提高物资配送效率》项目，从地面装料到工作面实现一站式运输，效率提高３５％，在两级公司精益项目评审中均获一等奖。拓展精益管理示范点建设，地面场所覆盖率达到１００％。深推工程施工市场运行，实行“指派、主动、联合、竞标”多元化工程承包，解决“接续紧、工程多、人员少”等关键问题。优化人力资源市场运作，成立采煤、掘进、机电三支应急队伍。深化“分中心＋挂员＋兼职服务”多种运作模式，紧密衔接工程市场，推动矿井“六精六提”融合管理走深走实，助推矿井高质高效发展。（尹大为）

鲍店煤矿以经营数据中心为抓手，夯实定额价格基础，深化提升市场化工资结算信息化管理，不断拓展薪酬兑现功能，实现薪酬核算一体化，着力打造鲍店特色“１６９”数智运营模式。

该矿大力推进人力资源市场化、工程施工项目化建设，以“１３３８６”人力资源市场运作模式为依托，突出人力资源大协同，编制劳动定员方案，阶段性优化富余人员，实现跨单位、跨专业劳务协同。两个要素市场高效协同，人力资源配置得到持续优化，有效解决了有活没人干、有人没活干的问题，极大缓解矿井生产接续压力。以精益示范为引领，全面开展诊断评价，打造形成矩阵式、规模化的“３２７６”精益示范模式。将精益改善作为降本增效的重要手段，重点培养精益管理专员，开展废旧淘宝、精品磨课、改善大赛等活动，打造一支懂生产、会经营、抓精益的精益管理队伍。（焦超）

东滩煤矿将“六精六提”融合管理作为经营管理工作的总抓手，持续优化生产管理、质量管理、成本控制、物供运销、运营管控和自主改善六条价值链，持续提升企业经营管控效能。

该矿规范精益项目管理流程，扎实推进精益项目的选题立项至深入实施的工作开展，充分发挥精益项目改善作用。紧抓精益示范点与标准化建设不放松，持续推进矿井地面各厂区院落、车间、岗点实现标准化提升，全面提升矿井现场管理效能与文明生产新高度。优化区队市场化结算模式，建立“统一、规范、科学、有序”的交易管理结算体系，确保市场化工资结算作为薪酬分配的唯一依据。优化人力资源与工程市场协同创效工作，灵活运用承包、竞拍、指派等手段，保障各项生产任务高质高效完成。强化融合管理信息化系统的深度应用，确保实现信息化系统全面、规范、高效运行。（邱长鹏）

济二煤矿围绕公司“六精六提”工作部署，以“４２３８１５”融合管理模式为抓手，发挥“亮剑”生产管理团队、“卓越”运营管理团队作用。

聚焦对标管理提升活动主线，该矿建立完善了涵盖１７个大项８３个小项在内的对标指标库，通过横纵对标优化，有效降低物料、用电单耗，一季度实现节约电费、材料费用３４０多万元。以精益改善项目为突破点，围绕精益大项目、精益课题、精益班组“三个关键”建设，坚持从单位评比、精益工具应用、现场评价、网格化管理等方面进行月度综合考评，大力鼓励全员参与精益自主改善管理，一季度共完成自主改善９０项、浪费识别１８６项，创效３５万元，全面推进市场化与精益化双轮驱动。（许中亚）

济三煤矿深入推进“六精六提”融合管理建设，围绕“消除浪费、提高效率、降低成本、增加效益”核心目标，不断提升精益管理水平。

为确保精益管理工作数字化推进，该矿通过制定《济宁三号煤矿市场化精益化“六精六提”融合管理信息系统常态化应用管理办法》，线上线下同步同频，明确系统应用的管理职责与考核标准，确保系统功能应用率、运行覆盖率和数据质量全面达标。结合矿井实际，建设６个修旧利废场地，分阶段出具精益管理示范点计划验收单，修旧利废场地标准化现场形象得到显著提升。同时，成立精益管理示范点建设工作专班，从各生产经营环节着手开展诊断分析，查找漏洞，日跟进，周调度，月考评，梯级层次全面提升矿井现场精益管理水平。（宋鹏飞）

杨村煤矿重点完善成本管控体系，强化全面预算管理，通过“静态”执行与“动态”预算调节，确保预算目标和市场化经营结果一致。

该矿完善市场主体考核结算，将成本费用按矿、专业、区队、班组、岗位市场层级分解，组织开展成本费用专项分析，运用数据说话，制定针对性整改措施，实现成本费用降低。不断精细成本业务预算，将各项可控成本逐级分解落实到区队车间、班组岗位，明确成本控制目标。不断分解成本管控指标，健全完善成本管控措施，严格成本预算刚性控制，完善业绩考核指标体系，建立健全降本控费、增效创效考核制度，将考核结果纳入市场化结算兑现，确保考核结果兑现的严肃性、及时性和准确性。（侯龙）

内蒙古矿业以“强化管理、降本增效”为核心，聚焦“六精六提”管理要求，通过优化流程、精准施策，全力破解发展难题，推动企业高质量发展。

该公司成立重点项目手续专项攻坚小组，梳理审批堵点，建立“清单化＋责任制”管理模式，严格落实《内蒙古矿业项目推进考核管理办法》，实行“日调度、周总结、月通报”机制，全力破解项目推进过程中的难点、堵点问题，确保项目早开工、早投产、早达效。针对亏损单位，实施“一企一策”精准治理。严格落实“增收入、降成本、割赘肉、止出血、堵漏洞”经营管理措施，做好全面预算、成本管控、资产管理、风险防控等重点工作。成立成本管控分析领导小组，深入分析企业成本运营、项目建设、提质增效、绩效考核等指标完成情况，抽丝剥茧查找问题和不足，树立“节约就是效益”的理念，持续提高精细化管理水平，打造提质增效“升级版”。（于欢）

天池能源紧扣“十个加强、十个增效”工作要求，以“六精六提”为切入点，聚焦“夯实基础、提升进位”目标，着力构建起以市场化为依托、精益化管理为核心的“４２３６１１”管理模式，以精细化管控激发内生动力。

该公司深化分配制度改革，梳理优化市场化结算体系，制定任务计划，压实工作职责，充分发挥工资分配的保障和激励作用，进一步搞活内部工资分配，促进公司经济效益持续稳定增长。坚持“双向发力”提效策略，全方位加强可控费用管控，严格控制非生产投入，强化物资全生命周期管理，将重点材料严格划分，全面提升经营管理精益化水平，确保融合管理各项措施得到有效落实和持续改进。同时，实施工程“项目化”管理，实行内部工程承揽，本着“能自己干、绝不外委”原则，竭尽所能、挖潜增效，为公司安全高效发展注入强劲动力。（马梓淼）

石拉乌素煤矿以“六精六提”管理模式为总抓手，坚持把精益管理、成本管控贯穿于矿井生产经营全过程、各环节，严格精打细算“强内功”。

该矿对材料物资计划、审批、发放、使用、库存进行全方位、全过程跟踪管理，对材料费及各类材料物资库存情况进行“日监督、周通报、月考核、季评选”跟踪督办，全面压实材料管控责任，提高了材料费及材料物资管理的科学性、精准性。该矿始终坚持煤炭质量管理，严格落实控水、控矸、控制铁器杂物，围绕多入洗、增精煤，实现综合效益最大化。同步加强选煤厂设备检修维护和洗、选、配、运各环节管控，保障煤质稳定，增强市场竞争力。该矿坚持薪酬分配与煤炭产量、掘进进尺、完全成本等指标全面挂钩，确保收入与效益同步增长，做到“人人头上有指标，个个肩上有担子”，形成激励到位、约束有力、争先创优的考核机制。（赵振兴）

转龙湾煤矿以市场化精益化“六精六提”融合管理战略为引领，聚焦“精预算控源头、精物资降库存、精电力优能耗、精工程压外委、精车辆减冗余、精回收创效益”六大维度，构建全链条精益成本管控模式，驱动经营质效实现历史性突破。

精预算强基础：搭建“动因分析－课题改善－预算闭环”管理模型，刚性执行“无预算不支出”原则，预算执行率提升至９８％，《降低成本超支率》课题获中国煤炭工业协会一级成果；精物资提效：打造“七位一体”物资全生命周期管理体系，通过智能利库、精准消耗等数字化管控手段，库存周转率提升９５％以上；精电力挖潜能：实施西部胶带智能化改造，优化皮带长度与变频器频率调控，月均用电量从４２万度锐减至２８.２万度，年节电效益超５００万元，《降低西部胶带用电量》课题获中国煤炭工业协会二级成果；精工程创效益：推行工程施工市场化竞标，外委工程压减１１１.９万元；精车辆降消耗：创新“司机变股东”车辆包保模式，通过整合零散运输、优化运输线路、信息化智能调度实现车辆燃油消耗下降１２％；精回收创增值：构建“全矿回收网＋专业复用链”模式，修旧利废种类扩增至３２类，材料复用价值突破７４７万元。通过一些列关键举措落地实施，为矿井降本增效提供有力保障。（甘绍彪）

救护大队认真贯彻落实“六精六提”工作部署，锚定“建设一流应急救援中心、打造一流应急救援队伍”的目标，抓牢安全战备，强化科技建队，梳理业务分工，找准业务不足，明确降本增效目标，竭力下降可控费用指标，确保全年工作干精、做实，稳中再进。

他们整理近五年可控费用账面数据，制定２０２５年降本增效目标，压降可控费用１０％；坚持“制度管人、流程管事、文化管心”，及时更新各项管理制度，确保各级安全高效履责；加强差旅费、会议费、水电费等日常管理费用的预算管控，制发《指标测算考核管理办法》，将预算及管控有效结合，从职责上落实工作任务，激活全员参与队伍建设的使命感，鼓动全员奋力开创救护大队高质量发展的新局面。（孔新华）

鲁南化工将“六精六提”作为经营创效的重要手段，立足工作实际，充分运用精益工具方法，聚焦生产优化、质量提升、成本管控、营销增效、运营管理和自主改善，进一步夯实管理基础，增强市场竞争力，为高质量发展注入新动能。

该公司通过系统诊断生产装置，优化运行模式，成功投运ＯＭＢ粉煤气化炉，大幅提升合成氨、甲醇产能，并创下多项长周期运行纪录，技改项目快速落地，有效降低生产成本，增强装置运行稳定性。严控产品质量，低乙醛醋酸、精脱碘醋酸等高端产品成功打入市场，获评“全国化工行业质量领先企业”。强化降本增效措施，加快存量资产盘活变现，优化资金管理，优化煤炭采购渠道，提升直供比例，为企业稳健经营提供有力支撑。完善市场化考核机制，优化薪酬分配，加大生产运行管理奖惩力度，实施精准激励，激发管理效能。持续深化自主改善、全员创新，形成“大课题治本、小改善治标”管理模式，同步推进精益示范点建设，实施岗位整合和标准化作业，生产效率显著提升。（谢雯）

未来能源煤制油分公司根据能源集团、兖矿能源市场化精益化“六精六提”融合管理相关规定和要求，结合公司年度重点工作及小组目标制定工作方案，合理排定工作计划，明确工作内容，提出工作要求，督促工作落实，夯实“六精六提”融合管理。

该公司规范运用精益思维，科学使用精益工具，制定《浪费识别管理办法》，依托市场化精益化“六精六提”融合管理信息系统，打造数字化、可视化管控平台，实现浪费识别“随手拍”，随时随地上报浪费现象和浪费行为，进行考核激励，建立“提报－审核－整改－激励”闭环管理流程，将浪费识别数量、整改质量与员工绩效考核、班组评优、精益改善奖励深度挂钩。（张璞）

国际焦化公司紧紧锚定“费用管控要素指标”与“现场管理提效指标”两大核心建设重点，以精准施策、精细管理为手段，全面推动控费降本、提质增效目标的高效达成，为企业整体发展注入强劲动力。

该公司实施预算动态调整，根据市场变化、业务调整等实际情况，及时对预算进行合理调整，使预算始终贴近实际业务需求。对成本结构进行深入分析，找出成本高的环节和原因，区分固定成本和变动成本，采取不同的控制策略。用好自有资金，降低资金冗余，切实改善经营性现金流。从“５Ｓ管理”“目视化管理”“六源治理”等几个维度持续推进现场管理提效。将生产进度、质量数据、设备运行状态等重要信息通过图表、电子显示屏等方式进行展示，使员工能够及时了解工作进展和问题，便于及时调整和改进。（吕德明）

精细化工紧紧围绕“六精六提”工作部署，打出了降本增效“组合拳”，制定了《２０２５年降本增效、高质高效发展实施方案》《２０２５年可控费用管控实施方案》等文件机制。

该公司细化精益管理，压降可控费用增效益，秉持“一切成本皆可降”“省下的就是赚到的”理念，深入推进提质增效工作，通过原材物料采购、外委管控、优化工艺流程、浪费点管理等多方面落实“十个加强、十个增效”精益成本管控措施，进一步深化“降本增效八项硬措施”活动成效，将增产、提质、降本、提效切实落实到企业经营中去。（陈少丽）

化工装备公司以深化开展“降本增效八项硬措施”活动为基础，将“六精六提”作为经营创效的重要举措，严格精益成本管控，认真分析当前发展面临问题，围绕“五转五增五提升”活动，深化拓展“爱企三问”“企业度难关，我们怎么办”大讨论。

紧盯“５１０３０”成本管控任务目标，该公司引导广大职工树立“过紧日子”的思想认识，从安全生产、市场开发、成本管控等多方面出发，谈问题、找差距、理思路、寻方法，做到思想再警醒、责任再压实、作风再转变、措施再强化。成立降本增效工作领导小组，压实主体责任，制发公司《２０２５年降本增效实施意见》《２０２５年降本增效建议明细表》，逐条逐项落实落地。充分发挥国家级高新技术企业优势，实施创新驱动战略，强化技术研发和成果运用，用科学严谨、诚信负责、优质高效的产品服务理念，擦亮打响兖矿能源化工装备制造品牌。（张含笑）

煤化工程公司立足市场化精益化管理工作，将六精六提”作为公司降本增效总措施，按照“１４２１５”工作思路，全方位构建工程公司管理管控体系。

该公司精益生产规范标准化管理，发布标准作业指导书，通过建设标准化项目部，在烧嘴、垫片车间实施生产现场管理看板、定置定位管理，堵塞运行中的损耗和浪费现象，优化生产、维修流程，提高公司维保检修主营业务质量。紧抓精益示范点与精益班组建设工作，以示范点带动公司整体精益化工作提质增效，深化规范化推进项目部、班组作业管理效能与清洁文明再上新台阶。持续抓实抓精市场化手段，推进考核工作抓细抓实，合理应用考核及奖惩手段，激发管理工作新效能。（梁远超）

安泰检验以＂六精六提＂为精益管理核心引擎，将降本增效理念深度融入检验业务全流程与各环节，构建精细化管控体系。

该公司检验能力上持续拓展老旧设备失效评估、常压储罐检验等重要领域，获得更多市场份额；持续推动三体系认证，提升检验可靠性；数智赋能检验项目管理，着力加快“特种设备智能检验管理系统”优化升级，金质端口与省特种设备监管平台自动对接，实现线上检验过程全记录和检验报告全流转，项目管理提质增效；拓宽招标领域降成本，射线检测、超声检测等项目费用平均下降８％；聚力攻坚逾期款项清收和存量资产盘活，灵活施策，提升清欠效能。安泰检验公司将“创新、增效、降本”贯穿经营管理全过程，让成本意识成为行动自觉，让过“紧日子”成为发展理念上的新常态。（李帅）

煤化供销紧紧围绕“六精六提”工作部署，全面应对公司主要产品市场深度下行压力。

该公司上下牢固树立“攻坚克难、精打细算、过紧日子”的危机意识，将挖潜创效、成本管控作为应对市场、提振效益的核心手段，坚持开源与节流、挖潜与增效并重，持续开展全员、全流程、全方位的精益成本管理，构建公司分层管控的上下联动机制，形成进一步深化挖潜、进一步压降成本、进一步稳健效益的管控格局，以控本降耗、挖潜创效的内在举措，全力推动经营增效，确保年度经营目标顺利完成。根据公司“五转五增五提升”活动要求，该公司提出了“２７１０”管控思路，即通过优化营销模式、强化采购管理、精益资金管理等措施力争实现降本增效２．７亿元以上；即以精益管控措施推动降本增效工作，公司可控费用压降　１０％以上。公司掀起了“降本增效”的工作热潮。（张艳青）

矿业工程（安撤中心）积极践行“精打细算”理念，紧密围绕“六精六提”工作部署，努力构建安全高效、成本可控的管控体系，推动公司降本增效见行见效。

该公司开展相关培训，系统讲解“六精六提”及降本增效的基本概念、重要意义以及具体实施方法，讲解日常工作中发现并解决成本浪费问题。以日常维修为重要途径，培养职工诊断、维修基础设备的实操能力，进一步压缩维修成本。建立精细化材料管控制度，严格管控材料领用、回收和复用环节。积极开展“小改小革”“金点子”征集活动，对现有施工工艺和设备进行合理化改造，有效提升工作效率和降低施工成本。持续推广应用风动葫芦无线控制装置，制作推广成品在安撤队投入应用，大幅提升液压支架组装拆解效率。（石玉虎）

物供中心立足“供应服务保障”首要职责，聚焦安全保供、降本挖潜、精准储备、内控合规、精益管理、作风转变六项重点任务目标，实施“时间倒排、过程问效、跟踪解决、结果通报”闭环管理机制。

该单位强化全周期精细管控、全过程动态服务、全方位风险预警、全要素效益提升“四维精益管理”。优化升级“四精三维”绩效考核体系，发挥指标导向性和考核精准性。深化物供管理一体化、材料定额管控、废旧处置管理，夯实物供主责根基。锚定供应核心主业，抓实供应精细管理、现场储备保障、现场服务质效、供应资源管理。加大成本管控力度、仓储管理力度、效益挖掘力度，严控成本深挖潜力，确保各项工作任务高效落地执行，实现经济效益、业务效率、运行质量同步飞跃。（张海霞）

华聚能源坚持以“六精六提”管理模式为抓手，结合电力产业特点及实际管理情况，不断探索、敢于创新，深化推行市场化精益化管理，全员求“精”、聚力创“益”，强化管理提质、管理提效，形成了具有华聚能源特色的管理创效发展模式。

该公司积极构建全新的多元化考核体系，实行“一厂一策、两挂钩、一结合”，机关绩效与专业履职情况挂钩、基层绩效与指标完成情况挂钩，通用指标与个性指标考核相结合，形成更为明晰的责任矩阵，让考核杠杆更加贴近实际。基于电力生产实际，综合考量主要考核指标，由发电量考核向售电量考核转变，以销定产，深挖增效潜能。突出考核结果刚性运用，牢固树立“重实干、重实绩”的鲜明导向，让“我敢干，我会干”的人放开手脚、大胆“挂帅”，积极引导干部职工牢固树立“工资是挣来的”理念，一层一层传递压力，一级一级激发动力，一环一环深挖潜力，为公司高质高效发展打下牢固基础。（王亚龙）

华聚能源电力工程中心积极投身市场化与精益化管理，全力推动　“两化融合”，以“精益化大项目”为关键突破口，真抓实干，深挖潜力，提升效益。

他们精准聚焦“管理、运维、对标”三条关键赛道，持续发力。在管理层面，不断完善机制，激发承运业务新活力；突出抓好对外运维环节管控，持续优化流程，在降低成本、提升效率上下功夫，推动工作创新增效；对标工作中，持续提升标准，严格把控流程，有效降低运行成本。精准识别，堵住业务中的各类　“出血点”，避免资源浪费、效益流失。探索新路径，成功激活　“效益泉”，挖掘出众多潜在效益增长点，稳步推进中心提质升级，提升管理效能，为中心高质量发展筑牢根基。（赵培培）

教培中心大力推进“六精六提”融合管理建设，以“向管理要效益、向创新要活力”为导向，将成本管控融入教育培训全链条，探索形成多层次、多维度的降本增效实践路径。

他们构建“全员参与、分级负责”的成本管控体系，将目标任务逐级分解至班组、岗位，形成“计划—执行—分析—改进”的闭环管理机制。通过动态监测物资消耗，建立实时预警反馈信息，实现材料使用全程透明可控。对日常办公办学开支控本降费，深推节约型办班模式，严格培训劳务费审核，以共同比（议）价为渠道，压降培训中介合作费，削减非必要培训支出，营造“人人算细账、岗岗创效益”的浓厚氛围。（周立平）

山东煤科院以＂三化＂驱动“六精六提”提档升级，紧扣市场化、精益化、融合化发展主线，构建全员参与、全链协同的降本增效体系。

他们以思想破冰凝聚行动共识，深化＂爱企三问＂大讨论与＂五转五增五提升＂专项行动，组织全员围绕＂企业增效我的责任＂开展思想碰撞，从思想上凝聚起降本增效共识，筑牢精打细算观念。精益管控深挖成本空间，构建成本管控网格，日常办公推行无纸化，差旅费实施预算审批制度，培训采用＂线上＋基地＂混合模式，采购环节实施招标、比价采购、竞争性谈判等最大程度降低采购成本。科技赋能提升发展质效，注重发展优势项目，优先布局ＡＩ等数字化领域，减少高耗低效项目，腾挪资源聚焦智能服务、技术服务等优质项目，提升发展质量。通过管理创新与技术突破双轮驱动，持续推动降本增效向价值创造纵深发展，为高质量发展注入持久动能。（刘海燕）

【策划】兖矿能源新闻中心

【制作】兖矿能源网

【协助单位】杨村煤矿

【协助人员】张方皓　马亚军

【收集整理】侯龙

【图文统筹】王艳芹　罗晓婷