走进兴隆庄煤矿，从井下生产一线到洗选发运车间，从材料物资管控到岗位绩效分配，处处涌动着精益管理带来的变革活力。该矿把精益思维贯穿生产经营全过程，在成本管控、机制革新、洗选创效上持续发力，将管理优势转化为发展实效，为提升矿井经营管理水平注入强劲动能。

“以前材料领用‘按需申报’，现在得‘先算后花’，每一笔支出都要经过预算审核、现场核实，浪费现象少了，成本自然降下来了。” 掘进工区材料员老郭翻看着当月成本分析报表，切身感受到成本管控带来的实实在在变化。

为把效益账算细算实，该矿树牢“成本管控人人有责、节支降耗人人有为”理念，落地“八项降本增效硬性措施”“十项费用节支行动”，聚焦生产、经营、管理三大关键环节，搭建“预算引领、过程管控、考核倒逼”三维联动机制，让降本增效告别纸面口号，化作全员自觉行动。建立完备修旧利废台账，明确修复标准与领用规范，让废旧物资变废为宝。生产服务中心组建专业修复队伍，对回收的锚杆、皮带、开关、托辊等设备拆解检修、循环复用。“仅托辊修复一项，全年就节约材料费70万元。”生产服务中心负责人张剑介绍。

向设备运行要效益，深挖用电降本潜力。该矿用好峰谷电价政策，精准推行“避峰填谷”，科学调度大型设备错峰启停，把高耗能作业集中安排在电价谷段。积极推进井下照明、通风系统智能化升级，让每一度电都用在关键处，电费支出同比减少近500万元。

精益管理既要算好“经济账”，也要激活“动力源”。“以前干多干少一个样，现在岗位权责清晰，考核标准明确，收入跟着绩效走，干活更有奔头。” 综掘二区王师傅的感受，正是矿井推进精益两化融合后的生动缩影。

该矿用好市场化改革这把“金钥匙”，扎实开展岗位写实，科学核定岗位工作量，优化整合冗余岗位，推行承责经营，打破“大锅饭”旧模式，构建“多劳多得、优绩优酬”分配体系，推动职工从“被动履职”转向 主动作为”。

工程施工市场与人力资源市场双向联动，释放更大生产效能。针对重点接续工程推行专项承包核算，配套激励政策，充分调动区队攻坚积极性；依托人力资源市场实现人员动态调配、弹性上岗，牢牢把住工程质量、施工进度主动权，为矿井安全发展夯实根基。抓实地面6S标准化现场提升，规范招投标、合同全流程风险防控，以小改小革、技术创新破解现场难题，让精益理念渗透管理末梢。

外委转内包，既省下开支，又练强队伍。该矿破除对外委托依赖，把设备维修、巷道维护等业务转为内部承包，建强自有作业队伍。“以前设备坏了只能外委，花钱多、等待周期长，现在我们自己动手检修，降本的同时，大伙技术本领也越练越强。” 生产准备工区职工刘海峰深有感触。通过内部自主承接业务，实现降成本、提效率、强队伍一举多得。

洗选发运是效益产出的主阵地。兴隆庄煤矿牢牢把握“精煤制胜”战略，于方寸工艺之间深挖价值潜力。“精煤回收率提高0.2%，看似微小的数字，换来的是精煤产量的超考核，实打实转化为经济效益。”洗选发运中心的岗位数据，直观展现精益洗选的含金量。

积极搭建采煤、掘进、洗选、发运全闭环煤质管控链条，各环节协同联动，从严把控各项煤质指标。抓实煤泥提灰减量、介耗管控等核心工作，平均煤泥发热量2729千卡/千克，吨煤介耗控制至1.07千克/吨，一组组优化的指标，持续释放经营红利。灵活调整配煤方案，优化商品煤产品结构，充分打通“产、选、运”联动链条，动态优化发运流向，切实做到“物尽其用、颗粒归仓”。