“以１２３下０１工作面为例，通过对工作面地质条件、设备配置及近期产量要求分析，在现有人员配置基础上，该工作面约有２５人可从事生产之外的矿建工程施工，也就是我们说的生产富余人员。”

近年来，济三煤矿立足科技创新，加快数字化建设，提高自动化智能化生产水平，推进机械化、自动化减人，减少流转环节，缩短工作链条，提升运行效率、减少人工成本。随着矿井产量指标任务变化，智能化采煤工艺日臻成熟，投入矿井正常生产，对采煤区队的要求逐渐从人的量数转变为质数的飞跃，采煤队伍的“人力存量”不断显性化。

优化劳动组织，盘活人力资源这池“活水”，既要有序分流和盘活改革发展中产生的生产性、结构性人力存量，又要确保正常安全生产，成为２０２４年新年伊始摆在济三煤矿党政主要领导工作日志上首要解决的问题。

如何优化人员调配？采煤区队富余人员如何优化？济三煤矿采煤副矿长张德峰给出了答案。“按照规划，综采一区现有工作模式不变，综采二区、综采三区的人员根据各自工作面生产情况，按照‘一面＋一头’‘一头＋零星工程’‘一面＋零星工程’的模式进行优化调整。满足采煤生产组织以外的富余人员划转至掘进队伍，充实掘进人员，提高单进水平。”将人力资源市场与工程施工市场深入结合，以井下岗位最少用人为基础，实现限员管控外产生的井下富余人员全面参与矿井零星工程施工，将岗位货币化的成效最大化，最大限度提高人员工作效率，实现多元化管理，激发市场主体活力。

１月１５日，济三煤矿采煤机司机转岗技能培训在兖矿能源职工大学开班，第１批１５名采煤机司机将进行为期１０天的脱产培训。

“我们计划用３个月的时间，对所有采煤机司机，分３批进行脱产培训，顺利的话，春节前第１批学员将拿到掘进机司机许可证。”入学即入“岗”，转岗即转行。开展转岗提升培训，让入“岗”员工自觉学习新技能，考取新“文凭”。依托人力资源共享平台，通过转岗培训、竞争上岗、对外转移、承揽外部市场等多种方式，促进人力资源在内部单位之间合理流动，真正实现岗位增值、员工增收、企业增效。精做《转岗人员管理》命题文章，制定“学习培训、竞争上岗、跟踪管理、监督考核”闭环管理，确保人力资源市场秩序井然、管理有序。

面对高质量发展用人需求，济三煤矿把人力资源市场作为“数据库”，根据转岗人员年龄、素质、技能水平、流动性等要素，建立转岗培训提升机制，加大各专业技能取证培训，将转岗人员打造成人才市场“蓄水池”，让内部员工先“动起来”。

同时，以调控总量和价值创造为导向，通过用工方式转型、转岗提升培训等措施，打通不同工种壁垒，引导员工向高效岗位流动，形成储备一批、选拔一批、成才一批的常态化人力资源配置机制，使人力资源变成能运营的人力资本，将人力存量大的短板逐步转化为人力资源创新创效的长板。