国际焦化公司积极应对市场形势，聚焦年度目标，以“五转五增五提升”活动为契机，内部做实做细工作，理清生产思路，深化精益管理，外部拓展盈利空间，严控生产成本，保障公司利益最大化，生产经营实现正效益，促进公司高质高效发展。

“算账经营”保效益

像“算账”一样精细化管理，通俗地讲就是“干着算、算着干，确保每一分投入都能产生最大回报”。

“通过对焦炭生产日负荷９０孔和１００孔测算，分别为盈利－７万和３万元，生产部门要严管严控，保证生产负荷。”在经济分析运行会上该公司总经理对生产经营提出要求。

每当市场和工况发生变化，该公司组织财务、生产、营销协同联动，以产品综合收益最大化为目标，充分考虑能源、发电、煤气、甲醇等效率效益，及时动态进行不同生产负荷的效益测算，比如在甲醇等化产品市场价格较好的情况下，提高配煤挥发来提高煤气量提高收益。２月份进行不同负荷下生产经营效益测算６次，调整生产配煤方案２４次，指导生产按照最优生产负荷调整，为“首季开门红”的实现奠定了基础。

“两眼向内”求突破

该公司从提升全员发展意识、成本意识入手。组织开展“应对市场变化，我们怎么办”大讨论，让每一名干部职工都能充分认清当前面临的严峻形势，让每一个干部职工都能真正树立起危机意识、忧患意识、竞争意识，让每一个干部职工都能自觉做到尽职尽责，爱岗敬业，凝心聚力，协同协作。近一段时间，“两眼向内、降本增效”成为该公司职工的共识，大家积极立足岗位挖掘自身潜力，千方百计在岗位创新、流程优化、降本挖潜、提质增效上寻求突破。

现场推进精益运营的浪潮此起彼伏。该公司从入炉煤降本入手，从上至下精益管控。紧盯煤焦差价，执行“低库存、快周转、小批量、多批次”的煤炭采购模式，引进性价比高的煤种，动态调整配煤方案，全力降低配煤成本。营销部门测算预估后期销售量和滞库量、焦炭市场走势预期、倒运和集港费用等，及时调整策略，减少跌价损失，提高出货比例，力争损失最小。备煤车间严格执行“四方确认”制度，经过煤管、堆取料机、中控室、Ｂ１１９同时确认后，方可进行堆取煤作业，杜绝堆错煤、取错煤，入错仓，保障精准配煤。岗位职工加强设备维护，杜绝撒料、跑料现象发生，进一步提升配煤精准度，该公司多层面同呼吸共命运，实现稳中有进的高质量发展。

“对标找差”促提升

开展“对标找差、行业邻比”专题活动，找出自身差距，制定改进措施，实现全面提升。在公司“一主业、两基地”背景下，聚焦“守正创新、提质增效”中心方向，从管理机制完善和组织管理落地两个大方向推进对标工作有序开展。

聚焦专业管理提升，明确各车间部门年度对标需求，搭建年度对标管理体系。优化对标工作绩效考核，将“对标管理”作为组织绩效合同加减分项目，通过绩效导向功能促进职能部门发挥引领作用，鼓励各车间部门积极“走出去引进来”，学以致用。建立对标周跟踪机制，及时转化和沉淀学习到的可借鉴点，形成有效闭环。及时开展对标工作复盘，帮助各车间部门排忧解惑，确保对标活动有序开展。

该公司强化贸易增效工作，要求营销贸易走出去攻关协调，主动与汽运物流公司招标洽谈，协调运费下浮，降低运输成本。综合考虑运距、油耗、人工等成本实现２０２５年度合同单价降本，省内最高单价降本８．５５元／吨，省外最高单价降本４．０２元／吨。