面对开采深度加大、运输距离延伸、成本管控承压等多重挑战，东滩煤矿以“六精六提”融合管理为抓手，坚持精准施策，向管理要效益、以精益促发展，将精益管理触角延伸至生产最前沿，聚焦供电保障、物料周转、高效安撤、成本优化四大课题集中攻坚，走出了一条贴合矿井实际、赋能提质增效的精益之路。

向生产一线要效率

东滩煤矿采掘工作面多、井下供电线路长，供电故障直接制约生产安全。“日常运维检修已经很仔细了，最怕的就是突发事件，太耽误生产了。”运转工区电修班班长杨红帅表示。

转变始于标准化流程的建立。该矿机电创新 QC 小组采用鱼骨图从人员、设备、线缆、流程、井下环境、检测工具 6 维度，梳理出18条末端影响因素，在全维度拆解所有故障诱因后，最终锁定接头劣质、排查落后、线路无防护、检测仪器失准四项核心短板。通过列明四项对策目标、步骤、地点、责任人、完成时间，确保全流程可控，先后采取高危接头重做、编制标准化排查手册、加装线缆防护套管和更新高精度检测仪等措施，将发热隐患、碰撞破损隐患清零，排查时长缩短32%，季度校准制度则将检测误差控制在2.7% 以内。矿井井下供电系统吨煤故障率由0.15次/万吨降至0.08次/万吨以下，降幅接近50%。

供电有了保障，物料供应也在提速。随着矿井开拓延伸，“入井限员、运输距离增加、采掘头面分散”三个难题交织叠加，物料供应不及时一度让采掘区队“等米下锅”。运搬工区牵头成立攻关小组，从计划源头到配送末端进行全链条优化，一套组合拳下来，生产物料周转时间由72.6小时缩短至48小时以下。

工作面安撤同样迎来效率跃升。通过引入支架拖车，取代沿用多年的拖移绞车，重型设备运输能力大幅提升。单组支架运输周期由3小时缩短至2小时，每班运输用工减少4至5人，安全与效率实现“双赢”。

以深度融合挖潜力

如果说一线攻坚是“治标”，那么管理体系变革就是“治本”。东滩煤矿以“六精六提”融合管理为主线，构建覆盖全矿的管理新格局。

矿井修订完善融合管理《实施意见》，将精益课程纳入全员安全培训体系，累计开展各层级培训17场、覆盖1563人次。从“被动执行者”到“主动改善者”，职工角色认知转变，折射出“六精六提”培训带来的深层触动，精益管理没有旁观者，每一名一线职工都是这场管理变革的主力军。他们选定主井场地、废旧物料存放场地等6个精益现场建设点，分解工作计划67条，已完成25项、推进42项。闲置设备全面清理，备品备件区建成投用，废旧物料科学分区存放，边角地带面貌焕然一新。

该矿精益区队（班组）建设经验在兖矿能源培训班上作典型分享，在上级融合管理考评中获评优秀；《提高煤炭产品订单履约率》项目斩获能源集团及兖矿能源2025年度一等奖；发表论文1篇，形成降本增效典型案例4篇、管理创新论文3篇，管理实践正转化为可复制的行业经验。该矿还组建改善项目专班，遵循“1383”实施步骤全过程督导，通过召开推进会、专题培训、现场督导等方式，实现5个改善项目规范运行，精益看板进班组、进岗位，管理指标从“挂在墙上”变成“扛在肩上”。

以协同联动增效益

精益管理不是单兵作战，而是系统协同。东滩煤矿以人力资源市场与工程施工市场一体化运作为突破口，让人与活精准对接、高效匹配。

之前各单位的用工需求与人员分布自成体系，有的任务饱满但人手吃紧，有的工程急需支援却协调不畅。如今有了人力资源市场这个蓄水池，全矿资源统揽一盘棋，人员流向跟着工程走，哪边吃紧就往哪边补充，一目了然。人力资源市场的建立，打破了单位之间的壁垒，让人员流动从行政指令走向市场调配，通过市场机制组织参与工程施工近3000人次，对内对外协同用工统筹推进，在满足矿内工程需求的同时，对外帮扶也有效降低了整体工资成本。“明码标价、多劳多得，大伙儿心里有本明白账，干活自然更有劲头了。”生产服务中心技术员李洋的话，道出了市场化机制带来的最直接变化，从“要我干”变为“我要干”，基层活力竞相迸发。

在定额价格体系建设上，该矿以13个市场主体、54个结算单元为框架，自上而下分解经营指标费用定额，细化单价及分项单价，指导区队层层制定班组价格，构建起“定额有据、价格有标、结算有章”的规范化管理体系。严格执行“一工程一验收一结算”机制，与人力资源市场和工程施工市场紧密联动，累计完成110项单项工程验收，确保了每一笔工资结算都有据可依、精准到位，精益管理的“最后一公里”就此打通，职工获得感与组织效率实现双向奔赴。

精益无止境，惟深耕者行稳。东滩煤矿将乘“六精六提”融合管理之势，在体系建设上再夯基础、在项目攻坚上再攀新高、在现场提升上再下细功，以精益之笔绘就矿井高质量发展的新图景。